WeWork recaudó 12.8 mil millones y se declaró en bancarrota.

En agosto de 2019, WeWork valía 47 mil millones de dólares. Para octubre, valía 8 mil millones. La OPI estaba muerta, el CEO había salido y 2,400 personas estaban a punto de perder sus empleos.

Cuarenta y dos días. Así de rápido desaparecieron 39 mil millones de dólares en valor en papel. No por una recesión. No por una pandemia. Porque alguien presentó un documento que mostraba los números reales, y la historia no pudo sobrevivir a las matemáticas.

El hombre que construyó la historia se fue con un paquete valorado en hasta 1.7 mil millones de dólares. Eso es absolutamente loco por cualquier estándar.

Si eso no te hace querer auditar cada número en tu propio negocio, y cada presentación en la que alguna vez has creído, no sé qué lo hará.

 

El negocio que siempre fue solo un negocio

Déjame comenzar con lo que WeWork realmente era, porque esto importa.

Adam Neumann y Miguel McKelvey cofundaron WeWork en 2010 en la ciudad de Nueva York. El modelo era sencillo: arrendar grandes espacios de oficinas comerciales con contratos a largo plazo, renovarlos en espacios de trabajo compartidos atractivos, y luego subarrendar escritorios y oficinas individuales con contratos a corto plazo y flexibles a freelancers, startups y empresas.

Compra a largo plazo. Vende a corto plazo. Guarda la diferencia.

Esto es arbitraje inmobiliario. Ha existido en varias formas durante décadas. IWG (que posee Regus) había estado haciendo esencialmente lo mismo desde 1989, con cinco veces más propiedades, más ingresos y operaciones en más países. IWG era rentable. También estaba valorada en una fracción de lo que WeWork comandaba.

La diferencia no era el modelo de negocio. La diferencia era la historia.

Neumann no presentó WeWork como una empresa inmobiliaria. La presentó como una empresa de tecnología. Dijo a los inversores que WeWork "elevaría la conciencia del mundo". Dijo que WeWork alcanzaría mil millones de miembros. Habló sobre construir una comunidad global que reemplazaría las ciudades tradicionales y remodelaría cómo vive y trabaja la humanidad.

Las oficinas con paredes de vidrio, cerveza artesanal en el grifo y yoga los lunes por la mañana no eran comodidades. Eran elementos de una narrativa que tenía casi nada que ver con la economía subyacente.

Y durante casi una década, la narrativa fue el producto.

 

El cheque en el iPad

En diciembre de 2016, Masayoshi Son, fundador de SoftBank y gerente del fondo de capital de riesgo más grande de la historia, el Vision Fund de 100 mil millones de dólares, visitó la sede de WeWork en Nueva York. Llegó tarde. Lo que se suponía que iba a ser un recorrido de dos horas se convirtió en doce minutos.

Son invitó a Neumann a viajar con él en su SUV a su próxima reunión en Trump Tower, 38 bloques al norte. Durante el trayecto, Son sacó su iPad y esbozó los contornos de una inversión de 4.4 mil millones de dólares. Según se informa, le dijo a Neumann que el problema era que no estaba pensando lo suficientemente grande.

Cuando el coche llegó, un acuerdo había sido garabateado en una servilleta digital.

Piénsalo por un momento. No la audacia de esto, sino la mecánica. El equipo de SoftBank había hecho la debida diligencia. Pero la decisión de comprometer miles de millones dependía de un recorrido de doce minutos y un viaje en coche con un fundador carismático de 1.96 m que podía hablar sobre la conciencia y la comunidad de la manera en que la mayoría de la gente habla sobre objetivos trimestrales. Quiero decir, los negocios suceden así, no me malinterpretes. Solo se necesitan unos segundos cuando conoces a alguien para saber si hay química o no (al menos en la primera instancia).

Durante los siguientes dos años, SoftBank invirtió aproximadamente 10 mil millones de dólares en WeWork a valoraciones crecientes, primero 20 mil millones, luego 47 mil millones. La exposición total de SoftBank, incluyendo la deuda, eventualmente superaría los 18.5 mil millones de dólares. Las valoraciones aumentaron no porque el negocio cambiara fundamentalmente, sino porque cada nueva ronda de inversión se valoraba más alta que la anterior. Así es como pueden funcionar los mercados privados cuando un solo inversor dominante establece el precio.

 

Lo que estaba sucediendo por dentro

Mientras la valoración subía, Neumann operaba con casi ninguna responsabilidad. Compró la marca registrada de la palabra "We" a título personal y la licenció de vuelta a su propia empresa por 5.9 millones de dólares. Solo devolvió el dinero y los derechos de la marca después de que la presentación del S-1 atrajo el escrutinio. Piénsalo. Esta es la codicia inculcada en la sociedad durante las últimas décadas.

Compró edificios a su propio nombre y luego los arrendó de vuelta a WeWork, convirtiéndose en propietario e inquilino, cobrando alquiler de la empresa que dirigía.

Vendió aproximadamente 700 millones de dólares en acciones propias antes de cualquier OPI, asegurando su riqueza personal mientras los inversores externos aún sostenían papel.

La empresa compró un jet privado Gulfstream G650 por 60 millones de dólares. Se informó que Neumann llevó marihuana en vuelos comerciales internacionales y fue escoltado fuera de un avión en Israel. Su esposa Rebekah dirigía WeGrow, una escuela privada operada dentro de la empresa. Su cuñado dirigía la división de bienestar. La presentación del S-1 revelaría más tarde que Rebekah Neumann tenía un papel contractual en la selección del reemplazo de Neumann en caso de que él muriera o quedara incapacitado.

La estructura de gobernanza corporativa le otorgó a Neumann acciones con supervoto, 20 votos por acción en comparación con uno para los accionistas ordinarios, asegurando que no pudiera ser anulado en prácticamente ningún asunto.

Nada de esto estaba oculto, exactamente. Pero nada de ello importaba mientras el dinero siguiera llegando y la historia siguiera contándose.

Con esto no intento retratar a Neumann como una mala persona. Solo estoy reinstalando los hechos de las fuentes.

 

El S-1 cambió todo

El 14 de agosto de 2019, WeWork presentó su S-1, el documento de divulgación requerido para que una empresa salga a bolsa. Es una presentación pública. Cualquiera puede leerlo. Y por primera vez en nueve años, la verdadera situación financiera estaba disponible para cualquiera que quisiera mirar.

Lo que el mercado vio terminó la conversación.

WeWork había perdido 1.9 mil millones de dólares en 2018 con 1.8 mil millones de dólares en ingresos. Estaban gastando más de dos dólares por cada dólar que ganaban. La empresa había acumulado 47 mil millones de dólares en obligaciones de arrendamiento futuras, compromisos a largo plazo con los propietarios, frente a aproximadamente 4 mil millones de dólares en ingresos comprometidos de los miembros. Esa es una relación de exposición que haría que cualquier analista inmobiliario busque la salida. No necesitas ser un genio de las matemáticas para entender esto.

Y luego estaba el "EBITDA Ajustado por Comunidad." Esto es algo en lo que incluso yo tuve que profundizar un poco. Aprendí más en profundidad sobre el EBITDA en la universidad y ya sabía sobre ello de antemano, pero esta frase era interesante.

WeWork había inventado su propia métrica de rentabilidad. Tomaron el EBITDA estándar, ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, y luego restaron costos adicionales como gastos de construcción, marketing y administración general. Bajo esta métrica personalizada, WeWork podía afirmar que era rentable. Bajo cada medida financiera estándar, estaban perdiendo dinero.

Wall Street lo vio todo. Los conflictos de interés. La estructura de gobernanza. La contabilidad inventada. La brecha entre la narrativa de "empresa tecnológica" y la realidad de un negocio de subarrendamiento inmobiliario con economía unitaria negativa.

La valoración comenzó a colapsar de inmediato.

Para el 5 de septiembre, el objetivo había caído a 20-30 mil millones de dólares. Luego más bajo. El 17 de septiembre, la OPI fue retirada por completo. El 24 de septiembre, Neumann fue destituido como CEO. Para octubre, SoftBank había depreciado 9.2 mil millones de dólares e inyectado otros 5 mil millones solo para evitar que la empresa se quedara sin efectivo por completo. En noviembre, 2,400 empleados, aproximadamente el 20% de la fuerza laboral global, fueron despedidos. Piensa en la cultura de la empresa en esto. Si leíste mi publicación de ayer sobre Market Basket, lo entenderás. Si no, léelo aquí.

En noviembre de 2023, WeWork solicitó la quiebra bajo el Capítulo 11.

 

La verdadera pregunta que nadie quería hacer

Aquí está la parte que más me molesta, y no se trata de Adam Neumann. Neumann era un vendedor. Un vendedor extraordinario, posiblemente (considerando lo que hizo) uno de los mejores de su generación. Pero estaba haciendo lo que hacen los vendedores, contando la versión más convincente de la historia que la gente compraría (¿Alguien dijo El lobo de Wall Street?). La pregunta no es por qué contó la historia. La pregunta es por qué todos en la sala acordaron seguir contándola.

Se dice que J.P. Morgan sugirió que WeWork podría salir a bolsa por 60 a 100 mil millones de dólares. Conocían las finanzas. Goldman Sachs conocía las finanzas. Morgan Stanley conocía las finanzas. La junta aprobó la presentación del S-1. Los auditores dieron su visto bueno. Los abogados redactaron las divulgaciones.

Cada persona en ese ecosistema tenía un incentivo para mantener viva la historia.

Los banqueros querían tarifas de suscripción. Los miembros de la junta querían un evento de liquidez. SoftBank necesitaba que la valoración de WeWork se mantuviera porque afectaba cómo se marcaba el resto de la cartera del Vision Fund. La prensa quería acceso a un fundador carismático que hacía grandes portadas de revistas. Los empleados querían que su capital se consolidara en un número que cambiaría sus vidas.

Nadie quería ser el que dijera: esta es una empresa inmobiliaria que pierde dinero en cada metro cuadrado que opera, y ninguna cantidad de lenguaje de "conciencia" cambia esa aritmética.

Esta es la parte a la que sigo volviendo: el fraude, si quieres llamarlo así, no estaba oculto en los números. Los números siempre iban a salir en el S-1. Para eso es el S-1. El fraude estaba en la brecha entre la historia y la realidad, y en cuánto tiempo un grupo de personas sofisticadas acordó pretender que esa brecha no existía. Eso me deja asombrado.

 

Lo que esto realmente enseña

Creo que hay algunas lecciones aquí, y no se limitan a Silicon Valley o al capital de riesgo. Se aplican a cualquiera que dirija un negocio, invierta en uno o trabaje en uno.

Las historias son poderosas. Pero las historias sin números son peligrosas. Cada negocio necesita una narrativa. Necesitas explicar por qué existes, qué estás construyendo, a dónde vas. Pero la narrativa debe estar anclada a la realidad, a los ingresos, a los márgenes, a la economía unitaria, a la mecánica real de cómo se crea el valor. En el momento en que la historia se desacopla de los números, estás construyendo sobre arena. Tal vez arena cara, bellamente diseñada. Pero arena.

La ausencia de escrutinio no es lo mismo que la validación. WeWork operó durante nueve años en mercados privados donde Neumann podía controlar en gran medida quién veía qué. La valoración fue establecida por un pequeño número de inversores, principalmente uno en este caso, que tenía sus propias razones para aumentarla. El hecho de que nadie desafiara la historia no significaba que la historia fuera verdadera. Significaba que nadie había sido obligado a verificar.

Esto se aplica a tu negocio también. Si las únicas personas que evalúan tu modelo son aquellas que se benefician de que funcione, no tienes validación. Tienes un consenso de conveniencia. Piensa en eso.

Cuando todos tienen una razón para mantener la historia en marcha, la historia sigue adelante. Esta es la lección más incómoda. WeWork no fue sostenido por la ilusión de una sola persona. Fue sostenido por un sistema de incentivos alineados donde decir la verdad era castigado financieramente y el silencio era recompensado financieramente. El banquero que dijo "esto vale 20 mil millones de dólares, no 60 mil millones" habría perdido el compromiso. El miembro de la junta que bloqueó la OPI habría retrasado la salida de todos. El periodista que publicó la historia escéptica tuvo menos acceso que el que publicó el perfil.

Las estructuras de incentivos determinan el flujo de información. Si quieres saber dónde viven las mentiras en cualquier organización, observa quién es recompensado por decirlas y quién es castigado por cuestionarlas.

Las métricas personalizadas son una señal de alerta, no una característica. Cuando una empresa inventa su propia medida de rentabilidad, EBITDA Ajustado por la Comunidad, o cualquier lenguaje contable creativo que esté de moda (y soy lo suficientemente viejo para recordar a Enron y compañía - aunque cocinar libros es ligeramente diferente, discutiblemente) te están diciendo algo importante: las medidas estándar no cuentan la historia que quieren contar. A veces eso es legítimo. Las empresas en etapas tempranas operan genuinamente de manera diferente. Pero cuando una empresa con 1.8 mil millones de dólares en ingresos aún necesita inventar métricas para parecer rentable, la pregunta no es si la métrica es creativa. Es si el modelo de negocio funciona.

 

Audita tu propia historia

No estoy escribiendo esto para criticar a WeWork retrospectivamente. Eso ya se ha hecho. Estoy escribiendo esto porque el patrón de WeWork, la brecha entre la narrativa y los números, está en todas partes. Existe en startups y en empresas establecidas. Existe en finanzas personales. Existe en carreras.

Así que aquí está el ejercicio que te desafiaría a hacer.

Siéntate y mira lo que estés construyendo (y yo hago esto consistentemente con todo), tu negocio, tu cartera de inversiones, tu trayectoria profesional y pregúntate tres preguntas:

¿Dónde estoy diciendo cosas que no puedo probar? No aspiraciones o metas, esas están bien. Me refiero a dónde estás afirmando algo como un hecho a otros (o a ti mismo) que en realidad no has verificado con datos reales.

¿Dónde estoy evitando el número que diría la verdad? Cada negocio tiene una métrica que no le gusta mirar. La que siempre es "llegaremos a eso el próximo trimestre." Esa es la que más importa.

¿Dónde me sentiría avergonzado si un extraño leyera el documento de operaciones? Esta es la prueba S-1. Si alguien sin inversión emocional en tu éxito mirara tus finanzas reales, tus procesos reales, tus resultados reales, no tu presentación, no tu LinkedIn, no tu actualización para inversores, ¿la historia se sostendría?

Si estás invirtiendo en el negocio de otra persona, el ejercicio es aún más simple: encuentra la pregunta que no quieren que hagas. Cuanto más grande es la historia, más pequeña es la pregunta que están evitando. Encuentra esa pregunta. Si la respuesta no puede sobrevivir al S-1, la empresa no puede sobrevivir a la luz del día.

 

La mentira más cara es la que te dices a ti mismo

WeWork recaudó 12.8 mil millones de dólares en financiamiento total. Construyó más de 800 ubicaciones en 35 países. Tenía aproximadamente 500,000 miembros en su punto máximo. Puso su logo en torres de vidrio en cada ciudad importante del mundo.

Nada de eso importó.

El negocio subyacente nunca tuvo sentido por sí mismo. Solo tenía sentido dentro de una historia, y la historia era tan duradera como la distancia entre la narrativa y la hoja de cálculo más cercana. Lo que mata a las empresas no suele ser la mala suerte. No suele ser una sola mala decisión. Es la mentira que todos en la sala tienen una razón para seguir contando. La solución no es complicada. Solo es incómoda: mira el número que has estado evitando. Di la cosa en voz alta. Cierra la brecha entre lo que estás diciendo y lo que realmente es cierto.

Esta es la verdadera responsabilidad. Sé que esto es incómodo, pero realmente lo considero importante. A todos nos gusta endulzar esto o aquello. Pero sé brutalmente honesto contigo mismo. Solo así nos convertimos en mejores personas y podemos construir mejores sociedades.

Eso también no es solo un buen negocio. Así es como construyes algo que sobrevive al contacto con la realidad.

Mentalidad Primero. Sigue prosperando.