WeWork sammelte 12,8 Milliarden Dollar und ging bankrott.

Im August 2019 war WeWork 47 Milliarden Dollar wert. Bis Oktober war es nur noch 8 Milliarden Dollar wert. Der Börsengang war gescheitert, der CEO war weg, und 2.400 Menschen standen kurz davor, ihre Jobs zu verlieren.

Zweiundvierzig Tage. So schnell verschwanden 39 Milliarden Dollar an Papierwert. Nicht wegen einer Rezession. Nicht wegen einer Pandemie. Weil jemand ein Dokument einreichte, das die tatsächlichen Zahlen zeigte, und die Geschichte konnte der Mathematik nicht standhalten.

Der Mann, der die Geschichte aufgebaut hatte, ging mit einem Paket im Wert von bis zu 1,7 Milliarden Dollar. Das ist nach jedem Maßstab absolut verrückt.

Wenn dich das nicht dazu bringt, jede Zahl in deinem eigenen Unternehmen und jede Präsentation, an die du jemals geglaubt hast, zu überprüfen, weiß ich nicht, was es tun wird.

 

Das Geschäft, das immer nur ein Geschäft war

Lass mich mit dem beginnen, was WeWork tatsächlich war, denn das ist wichtig.

Adam Neumann und Miguel McKelvey gründeten WeWork 2010 in New York City. Das Modell war einfach: große gewerbliche Büroflächen langfristig mieten, sie in attraktive Gemeinschaftsbüros umgestalten und dann einzelne Schreibtische und Büros kurzfristig und flexibel an Freiberufler, Startups und Unternehmen untervermieten.

Langfristig kaufen. Kurzfristig verkaufen. Die Differenz einstecken.

Das ist Immobilienarbitrage. Sie existiert seit Jahrzehnten in verschiedenen Formen. IWG (das Regus besitzt) macht im Wesentlichen dasselbe seit 1989, mit fünfmal so vielen Immobilien, mehr Umsatz und Betrieben in mehr Ländern. IWG war profitabel. Es wurde auch nur mit einem Bruchteil dessen bewertet, was WeWork wert war.

Der Unterschied war nicht das Geschäftsmodell. Der Unterschied war die Geschichte.

Neumann präsentierte WeWork nicht als Immobilienunternehmen. Er stellte es als Technologieunternehmen vor. Er sagte den Investoren, WeWork würde „das Bewusstsein der Welt erhöhen.“ Er sagte, WeWork würde eine Milliarde Mitglieder erreichen. Er sprach davon, eine globale Gemeinschaft aufzubauen, die traditionelle Städte ersetzen und die Art und Weise, wie die Menschheit lebt und arbeitet, neu gestalten würde.

Die Büros mit Glaswänden, Craft-Bier vom Fass und Yoga am Montagmorgen waren keine Annehmlichkeiten. Sie waren Kulissen in einer Erzählung, die fast nichts mit der zugrunde liegenden Ökonomie zu tun hatte.

Und fast ein Jahrzehnt lang war die Erzählung das Produkt.

 

Der Scheck auf dem iPad

Im Dezember 2016 besuchte Masayoshi Son, Gründer von SoftBank und Manager des größten Risikokapitals der Geschichte, des 100-Milliarden-Dollar-Vision Funds, die Zentrale von WeWork in New York. Er war spät dran. Was als zweistündige Tour geplant war, wurde zu zwölf Minuten.

Son lud Neumann ein, mit ihm in seinem SUV zu seiner nächsten Besprechung im Trump Tower, 38 Blocks nördlich, zu fahren. Während der Fahrt holte Son sein iPad heraus und skizzierte die Umrisse einer 4,4 Milliarden Dollar schweren Investition. Er soll Neumann gesagt haben, das Problem sei, dass er nicht groß genug dachte.

Als das Auto vorfuhr, war ein Deal auf einer digitalen Serviette skizziert worden.

Denk einen Moment darüber nach. Nicht die Kühnheit davon, sondern die Mechanik. Das SoftBank-Team hatte die Due Diligence durchgeführt. Aber die Entscheidung, Milliarden zu investieren, beruhte auf einem zwölfminütigen Rundgang und einer Autofahrt mit einem 1,95 m großen charismatischen Gründer, der über Bewusstsein und Gemeinschaft sprach, wie die meisten Menschen über vierteljährliche Ziele sprechen. Ich meine, so läuft das Geschäft, versteh mich nicht falsch. Es braucht nur ein paar Sekunden, um zu wissen, ob man mit jemandem harmoniert oder nicht (zumindest beim ersten Mal).

In den nächsten zwei Jahren investierte SoftBank etwa 10 Milliarden Dollar Eigenkapital in WeWork zu steigenden Bewertungen, zuerst 20 Milliarden Dollar, dann 47 Milliarden Dollar. Die gesamte SoftBank-Exposition einschließlich Schulden würde schließlich 18,5 Milliarden Dollar übersteigen. Die Bewertungen stiegen nicht, weil sich das Geschäft grundlegend änderte, sondern weil jede neue Investitionsrunde höher bewertet wurde als die letzte. So können private Märkte funktionieren, wenn ein einzelner dominanter Investor den Preis festlegt.

 

Was drinnen geschah

Während die Bewertung stieg, arbeitete Neumann fast ohne Verantwortung. Er kaufte das Markenrecht für das Wort „We“ persönlich und lizenzierte es für 5,9 Millionen Dollar an sein eigenes Unternehmen zurück. Er gab das Geld und die Markenrechte nur zurück, nachdem die S-1-Einreichung auf Interesse stieß. Denk darüber nach. Das ist die Gier, die in der Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten verankert wurde.

Er kaufte Gebäude in seinem eigenen Namen und vermietete sie dann an WeWork zurück, wodurch er sowohl Vermieter als auch Mieter war und Miete von dem Unternehmen kassierte, das er leitete.

Er verkaufte etwa 700 Millionen Dollar seiner eigenen Aktien vor einem IPO und sicherte sich so persönliches Vermögen, während externe Investoren noch Papier hielten.

Das Unternehmen kaufte ein 60 Millionen Dollar teures Gulfstream G650 Privatflugzeug. Neumann soll Marihuana auf internationalen Linienflügen mitgebracht haben und wurde in Israel von einem Flugzeug eskortiert. Seine Frau Rebekah leitete WeGrow, eine private Schule, die innerhalb des Unternehmens betrieben wurde. Sein Schwager leitete die Wellness-Abteilung. Die S-1-Einreichung würde später offenbaren, dass Rebekah Neumann eine vertragliche Rolle bei der Auswahl von Neumanns Nachfolger hatte, falls er sterben oder arbeitsunfähig werden sollte.

Die Unternehmensführungsstruktur gab Neumann Superstimmrechte, 20 Stimmen pro Aktie im Vergleich zu einer für gewöhnliche Aktionäre, was sicherstellte, dass er in nahezu allen Angelegenheiten nicht überstimmt werden konnte.

Nichts davon war genau verborgen. Aber es spielte keine Rolle, solange das Geld weiter floss und die Geschichte weiter erzählt wurde.

Damit versuche ich nicht, Neumann als schlechten Menschen darzustellen. Ich stelle nur die Fakten aus den Quellen wieder her.

 

Das S-1 hat alles verändert

Am 14. August 2019 reichte WeWork seine S-1 ein, das Offenlegungsdokument, das für ein Unternehmen erforderlich ist, um an die Börse zu gehen. Es ist eine öffentliche Einreichung. Jeder kann es lesen. Und zum ersten Mal seit neun Jahren war das tatsächliche finanzielle Bild für jeden verfügbar, der es sehen wollte.

Was der Markt sah, beendete das Gespräch.

WeWork hatte 2018 1,9 Milliarden Dollar bei 1,8 Milliarden Dollar Umsatz verloren. Sie gaben mehr als zwei Dollar für jeden Dollar aus, den sie verdienten. Das Unternehmen hatte 47 Milliarden Dollar an zukünftigen Mietverpflichtungen angesammelt, langfristige Verpflichtungen gegenüber Vermietern, gegen etwa 4 Milliarden Dollar an zugesagtem Umsatz von Mitgliedern. Das ist ein Expositionsverhältnis, das jeden Immobilienanalysten zur Flucht bewegen würde. Man muss kein Mathe-Genie sein, um das zu verstehen.

Und dann gab es „Community Adjusted EBITDA.“ Das ist etwas, in das ich sogar ein wenig tiefer eintauchen musste. Ich hatte an der Universität mehr über EBITDA gelernt und wusste vorher darüber Bescheid, aber diese Formulierung war interessant.

WeWork hatte seine eigene Rentabilitätskennzahl erfunden. Sie nahmen das standardmäßige EBITDA, das Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation, und zogen dann zusätzliche Kosten wie Baukosten, Marketing und allgemeine Verwaltung ab. Unter dieser benutzerdefinierten Kennzahl konnte WeWork behaupten, profitabel zu sein. Nach jeder standardmäßigen finanziellen Kennzahl verloren sie jedoch Geld.

Die Wall Street sah alles. Die Interessenkonflikte. Die Governance-Struktur. Die erfundenen Buchhaltungen. Die Kluft zwischen der Erzählung des "Technologieunternehmens" und der Realität eines Immobilienunternehmens mit negativen Einheitsergebnissen.

Die Bewertung begann sofort zu sinken.

Bis zum 5. September war das Ziel auf 20-30 Milliarden Dollar gefallen. Dann noch niedriger. Am 17. September wurde der Börsengang vollständig zurückgezogen. Am 24. September wurde Neumann als CEO gezwungen, zurückzutreten. Im Oktober hatte SoftBank 9,2 Milliarden Dollar abgeschrieben und weitere 5 Milliarden Dollar investiert, nur um zu verhindern, dass das Unternehmen vollständig pleitegeht. Im November wurden 2.400 Mitarbeiter, etwa 20 % der globalen Belegschaft, entlassen. Denken Sie über die Unternehmenskultur nach. Wenn Sie meinen Beitrag von gestern über Market Basket gelesen haben, werden Sie es verstehen. Wenn nicht, lesen Sie hier weiter.

Im November 2023 beantragte WeWork Insolvenz nach Chapter 11.

 

Die echte Frage, die niemand stellen wollte

Hier ist der Teil, der mich am meisten stört, und es geht nicht um Adam Neumann. Neumann war ein Verkäufer. Ein außergewöhnlicher, arguably (wenn man bedenkt, was er getan hat) einer der besten seiner Generation. Aber er tat, was Verkäufer tun, und erzählte die überzeugendste Version der Geschichte, die die Leute kaufen würden (Wolf of Wallstreet jemand?). Die Frage ist nicht, warum er die Geschichte erzählte. Die Frage ist, warum alle im Raum zustimmten, sie weiter zu erzählen.

J.P. Morgan soll vorgeschlagen haben, dass WeWork mit 60 bis 100 Milliarden Dollar an die Börse gehen könnte. Sie kannten die Finanzen. Goldman Sachs kannte die Finanzen. Morgan Stanley kannte die Finanzen. Der Vorstand genehmigte die S-1-Einreichung. Die Prüfer gaben ihr Einverständnis. Die Anwälte schrieben die Offenlegungen.

Jede einzelne Person in diesem Ökosystem hatte einen Anreiz, die Geschichte am Leben zu halten.

Die Banker wollten Underwriting-Gebühren. Die Vorstandsmitglieder wollten ein Liquiditätsereignis. SoftBank benötigte, dass die Bewertung von WeWork stabil blieb, da dies beeinflusste, wie der Rest des Vision Fund-Portfolios bewertet wurde. Die Presse wollte Zugang zu einem charismatischen Gründer, der sich hervorragend für Zeitschriftencover eignete. Die Mitarbeiter wollten, dass ihr Eigenkapital zu einem Wert verfallt, der ihr Leben verändern würde.

Niemand wollte derjenige sein, der sagt: Dies ist ein Immobilienunternehmen, das mit jedem Quadratmeter, den es betreibt, Geld verliert, und kein noch so viel "Bewusstsein"-Sprache ändert diese Rechnung.

Das ist der Teil, zu dem ich immer wieder zurückkomme: Der Betrug, wenn man ihn so nennen will, war nicht in den Zahlen verborgen. Die Zahlen würden immer in der S-1 veröffentlicht werden. Dafür ist die S-1 da. Der Betrug lag in der Kluft zwischen der Geschichte und der Realität und darin, wie lange ein Raum voller versierter Menschen zustimmte, so zu tun, als ob diese Kluft nicht existierte. Das haut mich um.

 

Was das tatsächlich lehrt

Ich denke, es gibt hier einige Lektionen, und sie beschränken sich nicht auf das Silicon Valley oder Risikokapital. Sie gelten für jeden, der ein Unternehmen führt, in eines investiert oder in einem arbeitet.

Geschichten sind mächtig. Aber Geschichten ohne Zahlen sind gefährlich. Jedes Unternehmen braucht eine Erzählung. Sie müssen erklären, warum Sie existieren, was Sie aufbauen, wohin Sie gehen. Aber die Erzählung muss an die Realität, an Einnahmen, an Margen, an Einheitsergebnisse, an die tatsächlichen Mechanismen, wie Wert geschaffen wird, gebunden sein. In dem Moment, in dem sich die Geschichte von den Zahlen entkoppelt, bauen Sie auf Sand. Vielleicht teurem, schön gestaltetem Sand. Aber Sand.

Die Abwesenheit von Überprüfung ist nicht dasselbe wie Validierung. WeWork operierte neun Jahre lang in privaten Märkten, in denen Neumann weitgehend kontrollieren konnte, wer was sah. Die Bewertung wurde von einer kleinen Anzahl von Investoren festgelegt, hauptsächlich in diesem Fall von einem, der seine eigenen Gründe hatte, sie zu erhöhen. Die Tatsache, dass niemand die Geschichte in Frage stellte, bedeutete nicht, dass die Geschichte wahr war. Es bedeutete, dass niemand gezwungen worden war, nachzusehen.

Das gilt auch für dein Unternehmen. Wenn die einzigen Personen, die dein Modell bewerten, diejenigen sind, die davon profitieren, dass es funktioniert, hast du keine Validierung. Du hast einen Konsens aus Bequemlichkeit. Denk darüber nach.

Wenn jeder einen Grund hat, die Geschichte am Laufen zu halten, läuft die Geschichte weiter. Das ist die unangenehmste Lektion. WeWork wurde nicht von der Illusion einer einzelnen Person aufrechterhalten. Es wurde von einem System aus abgestimmten Anreizen aufrechterhalten, bei dem die Wahrheit finanziell bestraft und das Schweigen finanziell belohnt wurde. Der Banker, der sagte: „Das ist 20 Milliarden Dollar wert, nicht 60 Milliarden Dollar“, hätte den Auftrag verloren. Das Vorstandsmitglied, das den Börsengang blockierte, hätte den Ausstieg aller verzögert. Der Journalist, der die skeptische Geschichte veröffentlichte, hatte weniger Zugang als der, der das Profil veröffentlichte.

Anreizstrukturen bestimmen den Informationsfluss. Wenn du wissen willst, wo die Lügen in einer Organisation leben, schau dir an, wer für das Erzählen von Lügen belohnt wird und wer für das Infragestellen bestraft wird.

Maßgeschneiderte Kennzahlen sind ein Warnsignal, kein Merkmal. Wenn ein Unternehmen seine eigene Rentabilitätskennzahl erfindet, Community Adjusted EBITDA oder welche kreative Buchhaltungsbezeichnung auch immer gerade in Mode ist (und ich bin alt genug, um mich an Enron und Co. zu erinnern – obwohl das Kochen von Büchern etwas anders ist, argumentierbar), sagen sie dir etwas Wichtiges: Die Standardkennzahlen erzählen nicht die Geschichte, die sie erzählen wollen. Manchmal ist das legitim. Unternehmen in der Frühphase operieren tatsächlich anders. Aber wenn ein Unternehmen mit 1,8 Milliarden Dollar Umsatz immer noch Kennzahlen erfinden muss, um profitabel auszusehen, ist die Frage nicht, ob die Kennzahl kreativ ist. Es ist, ob das Geschäftsmodell funktioniert.

 

Überprüfen Sie Ihre eigene Geschichte

Ich schreibe das nicht, um WeWork rückblickend zu kritisieren. Das ist bereits geschehen. Ich schreibe das, weil das Muster von WeWork, die Kluft zwischen Erzählung und Zahlen, überall zu finden ist. Es existiert in Startups und in etablierten Unternehmen. Es existiert in persönlichen Finanzen. Es existiert in Karrieren.

Hier ist also die Übung, die ich dir vorschlagen würde.

Setz dich hin und schau dir alles an, was du aufbaust (und ich mache das konsequent mit allem), dein Unternehmen, dein Investitionsportfolio, deinen Karriereweg und frag dich drei Fragen:

Wo sage ich Dinge, die ich nicht beweisen kann? Nicht Aspirationen oder Ziele, die sind in Ordnung. Ich meine, wo gibst du etwas als Tatsache gegenüber anderen (oder dir selbst) an, das du tatsächlich nicht mit echten Daten verifiziert hast?

Wo vermeide ich die Zahl, die die Wahrheit sagen würde? Jedes Unternehmen hat eine Kennzahl, die es nicht gerne betrachtet. Die, die immer heißt: „Das werden wir im nächsten Quartal angehen.“ Das ist die, die am wichtigsten ist.

Wo würde ich mich schämen, wenn ein Fremder das Operations-Dokument liest? Das ist der S-1-Test. Wenn jemand ohne emotionale Investition in deinen Erfolg deine tatsächlichen Finanzen, deine tatsächlichen Prozesse, deine tatsächlichen Ergebnisse, nicht dein Pitch Deck, nicht dein LinkedIn, nicht dein Investoren-Update, betrachten würde, würde die Geschichte standhalten?

Wenn Sie in das Geschäft eines anderen investieren, ist die Übung noch einfacher: Finden Sie die Frage, die sie nicht möchten, dass Sie sie stellen. Je größer die Geschichte, desto kleiner die Frage, die sie vermeiden. Finden Sie diese Frage. Wenn die Antwort das S-1 nicht übersteht, kann das Unternehmen nicht im Licht der Öffentlichkeit bestehen.

 

Die teuerste Lüge ist die, die Sie sich selbst erzählen

WeWork hat insgesamt 12,8 Milliarden Dollar an Finanzierung gesammelt. Es hat über 800 Standorte in 35 Ländern aufgebaut. Es hatte zu seinem Höhepunkt etwa 500.000 Mitglieder. Es hat sein Logo auf Glastürme in jeder großen Stadt der Erde gesetzt.

Nichts davon war wichtig.

Das zugrunde liegende Geschäft ergab nie Sinn für sich allein. Es ergab nur innerhalb einer Geschichte Sinn, und die Geschichte war nur so haltbar wie der Abstand zwischen der Erzählung und der nächsten Tabelle. Was Unternehmen tötet, ist normalerweise nicht Pech. Es ist normalerweise keine einzelne schlechte Entscheidung. Es ist die Lüge, die jeder im Raum einen Grund hat, weiter zu erzählen. Die Lösung ist nicht kompliziert. Sie ist nur unangenehm: Schauen Sie sich die Zahl an, die Sie vermieden haben. Sagen Sie die Sache laut. Schließen Sie die Lücke zwischen dem, was Sie sagen, und dem, was tatsächlich wahr ist.

Das ist wahre Verantwortung. Ich weiß, dass das unangenehm ist, aber ich halte es für wichtig. Wir alle neigen dazu, dies oder das zu beschönigen. Aber seien Sie brutal ehrlich zu sich selbst. Nur so werden wir bessere Menschen und können bessere Gesellschaften aufbauen.

Das ist auch nicht nur gutes Geschäft. So bauen Sie etwas auf, das den Kontakt mit der Realität übersteht.

Denke zuerst an die Einstellung. Bleib erfolgreich.