Cuando 25,000 trabajadores se fueron a la huelga

Hay una prueba de liderazgo que ninguna escuela de negocios enseña y ninguna sala de juntas anticipa. Es así: ¿Qué sucede con una empresa cuando la persona en la cima es removida, y me refiero no por competidores, ni por fracaso, sino por las personas que poseen las acciones?

Podrías pensar que es una forma extraña de comenzar una entrada de blog. Y tienes razón, porque en la mayoría de los casos, no pasa nada. Literalmente. Para la mayoría de las empresas que te interesan, ni siquiera lo sabes hasta quizás por pura coincidencia. Se emite un comunicado de prensa. Un nuevo rostro aparece en el informe trimestral. La máquina sigue funcionando.

Me encontré con un artículo el otro día y lo anoté para volver a él, y de eso trata esta entrada.

En el verano de 2014, en una cadena de supermercados regional que la mayoría de las personas fuera de Nueva Inglaterra nunca había oído, la máquina no solo dejó de funcionar. Fue deliberadamente apagada, por los propios trabajadores y lo que siguió fue, sin duda, la acción laboral más notable en la historia empresarial moderna de Estados Unidos. No porque los trabajadores lucharan contra la dirección. Sino porque lucharon por ella.

La historia de Arthur T. Demoulas y Market Basket no es solo un estudio de caso empresarial. Es un espejo que refleja todo lo que decimos que creemos sobre liderazgo, lealtad y lo que las empresas realmente deben a las personas que las construyen.

 

La empresa que no se suponía que funcionara

Market Basket es una cadena de supermercados que opera en Nueva Inglaterra, Massachusetts, New Hampshire, Maine y ahora partes de otros estados cercanos. Es un negocio del que nunca había oído, leído o tenido la más mínima pista hasta que me encontré con este artículo por coincidencia. Es un negocio familiar, fundado por inmigrantes griegos, que creció hasta convertirse en una operación de 4 mil millones de dólares para 2014. Hoy genera aproximadamente 8 mil millones de dólares en ingresos anuales.

En papel, Market Basket hace casi todo lo que la ortodoxia empresarial moderna dice que no deberías hacer. Mantiene precios más bajos que Walmart. Ofrece generosos programas de participación en las ganancias a los empleados, incluidos los trabajadores de almacén y los cajeros. Distribuye bonificaciones de fin de año que, en muchas empresas, habrían sido redirigidas a los accionistas o a la compensación ejecutiva. Resistió construir un sitio web oficial hasta 2017. No tiene un programa de tarjetas de fidelidad. No sigue tendencias.

Y es profundamente, consistentemente rentable.

Arthur T. Demoulas, conocido universalmente como "Artie T.", dirigió la empresa de la manera en que su padre Telemachus la había construido: con una filosofía operativa que trataba a los empleados como partes interesadas, no como costos (¡imagina eso!). Conocía a los cajeros por su nombre. Recordaba a las familias de los conductores de camiones y los trabajadores de almacén. Los empleados de larga duración lo han descrito como alguien que asistía a funerales, llamaba a las personas cuando sus padres estaban enfermos y recorría los pisos del almacén no por espectáculo, sino porque así entendía su negocio.

Esto no era un liderazgo servicial performativo. Era un modelo operativo. La baja rotación significaba personal experimentado. El personal experimentado significaba mejor servicio. Mejor servicio significaba clientes leales. Clientes leales significaba que podías mantener los precios bajos y aún así ganar dinero. Todo era un volante, uno que dependía de que la persona en el centro realmente se preocupara por las personas que lo hacían girar.

Muéstrame un CEO genuino como este. Estas son historias y artículos difíciles de encontrar en estos días.

 

El despido

Aparentemente, la familia Demoulas había estado atrapada en una guerra de gobernanza durante décadas. Las dos ramas de la familia, en otras palabras, los descendientes de dos hermanos, tenían visiones fundamentalmente diferentes para la cadena. El lado de Arthur T. quería reinvertir en trabajadores y clientes. El lado de su primo Arthur S. quería mayores dividendos para los accionistas y, según múltiples informes, estaba considerando vender la cadena a inversores externos.

A mediados de 2013, un accionista clave de la familia cambió de lealtades, inclinando el control de la junta hacia la facción de Arthur S. La junta luego votó para distribuir 250 millones de dólares a los accionistas familiares, un movimiento que Arthur T. había opuesto. Las tensiones aumentaron. Para junio de 2014, la junta votó para destituir a Arthur T. como CEO y lo reemplazó con dos co-CEOs externos, incluido un exejecutivo de RadioShack conocido por sus recortes de costos.

La junta tenía la autoridad legal para hacer esto. Era, según los estándares de gobernanza corporativa, un cambio de liderazgo rutinario. Habiendo trabajado para grandes empresas, sé cómo es y estoy seguro de que tú también.

Sin embargo, lo que sucedió a continuación fue todo menos rutinario.

 

La revuelta que no tenía un manual

A los pocos días del despido de Arthur T., los empleados de Market Basket comenzaron a organizarse. Seis gerentes de alto nivel renunciaron de inmediato. Trescientos empleados se manifestaron frente a la tienda insignia de Chelsea, Massachusetts. Los trabajadores de almacén y los conductores de camiones se negaron a hacer entregas. Las estanterías de las tiendas comenzaron a vaciarse.

Aquí está el detalle crítico que hace que esta historia sea diferente a cualquier otra en el negocio estadounidense (y necesitas entender las diferencias operativas en Europa, donde vivo, y América): Estos trabajadores no estaban sindicalizados. No había un acuerdo de negociación colectiva. No había fondo de huelga. No había un mecanismo formal para la acción organizada. Simplemente decidieron, individual y luego colectivamente, que no trabajarían para una empresa que había despedido al hombre que los había tratado como personas.

Para el 22 de julio, las protestas se habían extendido a las 71 tiendas de Market Basket. Solo se estaban completando tres de las setenta y cinco entregas programadas. Los gerentes de 68 de las 71 tiendas prepararon una petición diciendo que renunciarían si Arthur T. no era reinstalado.

La junta respondió despidiendo a ocho organizadores de la protesta. Este es un movimiento que, en la mayoría de las disputas laborales, enfría el disenso; en otras palabras, las empresas detienen este tipo de huelgas de inmediato por miedo (porque comprensiblemente la gente necesita ganar dinero). Sin embargo, en Market Basket, hizo lo contrario. Miles de trabajadores que estaban indecisos se retiraron después de ver a sus colegas despedidos. Los despidos se convirtieron en un punto de reunión, no en un disuasivo.

Y luego se unieron los clientes.

Los compradores boicotearon voluntariamente Market Basket, pasando por sus tiendas locales para comprar en competidores. Pegaron sus recibos de compras de tiendas rivales en las ventanas de Market Basket como señal para la junta. Alcaldes locales, más de 160 de ellos en Massachusetts y New Hampshire, apoyaron públicamente el boicot de consumidores (agrego esto solo para hacer un punto. Ahora, si fue un apoyo genuino o si estaban utilizando "el momento" es un tema diferente). Sin embargo, políticos de ambos partidos pidieron la reinstalación de Arthur T.

Las ventas cayeron entre un 90 y un 95 por ciento. La empresa estaba perdiendo aproximadamente 10 millones de dólares (!) por día. Las tiendas se retrasaron en los pagos de alquiler. Inventario perecedero por valor de millones fue desechado. Surgieron informes de que la nueva dirección estaba discutiendo la bancarrota y el cierre de todas menos 10 tiendas.

 

El regreso

Después de seis semanas de hemorragia financiera, los gobernadores de Massachusetts y New Hampshire intervinieron para negociar un acuerdo. A finales de agosto de 2014, Arthur T. Demoulas y sus tres hermanas compraron las acciones de control de la facción de su primo por 1.6 mil millones de dólares, dinero que tuvo que pedir prestado en su totalidad.

Arthur T. regresó a la empresa. Entró al almacén y fue recibido por trabajadores que habían estado afuera durante dos meses sin paga. Las tiendas reabrieron en pocos días. Las estanterías fueron reabastecidas. El boicot terminó de la noche a la mañana.

Sigue siendo, más de una década después, el único caso documentado en el que una fuerza laboral de 25,000 (no solo un puñado, estamos hablando de 25 mil empleados!!! y empleados no sindicalizados para más detalles) logró forzar a una junta directiva a revertir un despido de CEO, no a través de acciones legales, no a través de negociaciones sindicales, sino simplemente presentándose y negándose a moverse.

 

Lo que la mayoría de la gente pasa por alto sobre esta historia

La versión fácil de esta historia es: un buen jefe es despedido, empleados leales lo salvan, todos viven felices para siempre. La verdad es más complicada y, creo, más instructiva. Así que aquí hay algunos pensamientos:

Primero, la lealtad no era sentimental. Era racional. Los empleados no se estaban retirando porque Arthur T. fuera un buen tipo que recordaba sus cumpleaños. Se estaban retirando porque su modelo de negocio les beneficiaba directamente de maneras materiales, como la participación en las ganancias, bonificaciones, seguridad laboral, salarios, y tenían razones legítimas para creer que el nuevo liderazgo desmantelaría esos beneficios. El miedo no era abstracto. La junta ya se había movido para aumentar los dividendos a los accionistas, y el historial del co-CEO entrante en RadioShack sugería recortes de costos y posibles cierres de tiendas.

Los trabajadores entendieron algo que la junta aparentemente no: que la rentabilidad de Market Basket era inseparable de su cultura. No se podían extraer los rendimientos financieros mientras se desmantelaba la filosofía operativa que los producía. La junta vio a un CEO que estaba siendo "demasiado generoso" con los trabajadores. Los trabajadores vieron un sistema que funcionaba precisamente por esa generosidad.

Segundo, esto era tanto sobre los clientes como sobre los empleados. Market Basket atendía a comunidades de clase trabajadora y clase media en todo Nueva Inglaterra. Para muchas de estas familias, los bajos precios de Market Basket no eran un buen beneficio, eran una parte significativa de su presupuesto familiar. Los clientes se unieron al boicot porque entendieron que las prioridades financieras de la junta eventualmente significarían precios más altos. Estaban protegiendo sus propios intereses al proteger al CEO que protegía los suyos.

Tercero, la ausencia de un sindicato era en realidad el punto. Varios comentaristas señalaron en ese momento que si los empleados de Market Basket hubieran estado sindicalizados, la huelga probablemente no habría ocurrido. Los contratos sindicales suelen incluir cláusulas de no huelga. El proceso formal de negociación colectiva habría canalizado la disputa hacia negociaciones y procedimientos legales, no hacia protestas en el estacionamiento. La naturaleza espontánea y orgánica de la revuelta, con gerentes, cajeros y conductores de camiones decidiendo juntos, sin andamiaje institucional, es precisamente lo que la hizo tan poderosa y tan imposible de gestionar para la junta.

 

La secuela incómoda

Aquí es donde la historia se vuelve menos ordenada, y donde creo que surgen las verdaderas lecciones. En 2014, Arthur T. y sus tres hermanas, Frances, Glorianne y Caren, eran aliados. Compraron conjuntamente la empresa de la facción de su primo. Arthur T. volvió a dirigir el negocio. Market Basket floreció. Los ingresos se duplicaron a casi $8 mil millones. La cadena se expandió a 90 tiendas y más de 30,000 empleados. La deuda de $1.6 mil millones por la compra fue casi pagada para 2024.

Luego, la alianza se fracturó.

Para 2025, las tres hermanas de Arthur T., que juntas controlan aproximadamente el 60 por ciento de la empresa, se habían frustrado cada vez más con lo que describieron como su negativa a compartir información financiera, cooperar con la supervisión de la junta o desarrollar un plan de sucesión que no involucrara a sus propios hijos.

En mayo de 2025, la junta colocó a Arthur T. en licencia pagada, junto con su hijo, su hija y varios altos colaboradores, debido a alegaciones de que estaba planeando otra interrupción laboral. En septiembre de 2025, tras una mediación fallida, la junta lo despidió nuevamente. Arthur T. demandó por su reintegro. En abril de 2026, un juez de la Corte de Cancillería de Delaware falló en su contra, encontrando que la junta había actuado de buena fe. El juez describió a Arthur T. como "un excelente operador, pero un líder imperioso" que "se resistía obstinadamente a la supervisión de la junta" y creó un ambiente "tóxico" en la sala de juntas.

Este segundo despido complica considerablemente la narrativa heroica. Las mismas cualidades que hicieron que Arthur T. fuera querido por los trabajadores, su control absoluto, su autoridad personal, su resistencia a la interferencia externa son precisamente las cualidades que lo hicieron imposible de gobernar para una junta. La decisividad que inspira lealtad se ve diferente cuando está dirigida a tus propias hermanas y sus legítimas preocupaciones de gobernanza.

Y aquí es donde creo que la historia se vuelve verdaderamente útil, porque plantea una pregunta que la mayoría de los escritos sobre liderazgo evita: ¿Puede un líder ser genuinamente extraordinario para su gente y genuinamente imposible para su institución al mismo tiempo?

Creo que la respuesta es obviamente sí. Y creo que la incomodidad de esa respuesta es donde reside el verdadero aprendizaje.

 

Lo que yo saco de esto

He pensado en la historia de Market Basket durante unas semanas, y sigo volviendo a algunas cosas.

La lealtad no se produce por políticas. Se produce por comportamientos, repetidos a lo largo del tiempo. Arthur T. no ganó una fuerza laboral dispuesta a sacrificar sus ingresos durante dos meses dando un buen discurso o publicando una declaración de valores. Lo ganó asistiendo a funerales, reponiendo el fondo de participación en las ganancias de los empleados después de la crisis de 2008, y dirigiendo un negocio donde las contribuciones de las personas eran reconocidas por alguien que realmente las conocía. Ese tipo de confianza toma décadas en construirse y minutos en destruirse, por lo que la decisión de la junta de despedirlo tuvo el efecto que tuvo.

Los mejores modelos de negocio son a menudo aquellos que parecen "incorrectos" según los estándares convencionales (piensa en Amazon en sus días de fundación). Market Basket pagó más a sus trabajadores, cobró menos a sus clientes y resistió toda presión para financiarizar sus operaciones. Según cada métrica que Wall Street aprobaría, estaba dejando dinero sobre la mesa. Y también era más rentable, más resiliente y más capaz de sobrevivir a una crisis que la mayoría de sus competidores. A veces, el modelo "ineficiente" es en realidad el más eficiente, solo que toma más tiempo verlo.

La gobernanza importa, incluso cuando el líder tiene razón. Este es el difícil. Creo que Arthur T. tenía razón sobre cómo dirigir una cadena de supermercados. También creo que la junta y sus hermanas (la segunda vez) tenían preocupaciones legítimas sobre la supervisión, la sucesión y la transparencia. Un líder que no puede ser cuestionado, sin importar cuán buenos sean sus instintos, crea una organización frágil, que depende completamente del juicio y las relaciones de una sola persona. Arthur T. construyó algo notable. Pero también lo construyó de una manera que no podía sobrevivir a su participación personal, y eso es un fracaso de liderazgo también (la planificación de la sucesión de manera transparente - sé que este es un tema en sí mismo, pero lo dejaré así por ahora).

Lo que los trabajadores harán cuando sientan una verdadera propiedad, no opciones sobre acciones, sino una verdadera propiedad, sobre su lugar de trabajo es casi ilimitado. Los empleados de Market Basket no poseían acciones. Poseían algo más difícil de cuantificar: un sentido de que esta era su empresa, que la persona que la dirigía los veía, y que el modelo del que formaban parte valía la pena defender. Como dijo un comentarista en ese momento, usaban el "lenguaje de la propiedad" aunque no poseían nada en papel. Esa propiedad psicológica, ese sentimiento de que este lugar es mío, que yo construí esto, que importa, es el activo más subestimado en los negocios.

 

La pregunta que vale la pena reflexionar

Hablamos constantemente sobre liderazgo en abstracto, liderazgo servicial, liderazgo auténtico, liderazgo transformacional. Construimos marcos, escribimos libros y damos charlas TED.

Market Basket es lo que sucede cuando es real.

No es un estudio de caso. No es un ejercicio de liderazgo. Un hombre real que dirigió un negocio real y trató a personas reales de la manera en que creía que merecían ser tratadas. Y cuando el sistema intentó removerlo, esas personas se quedaron en un estacionamiento durante dos meses en el verano de Nueva Inglaterra y dijeron: no.

Es fácil admirar eso. Es más difícil lidiar con la secuela, el mismo hombre, despedido nuevamente, esta vez por sus propias hermanas, con un tribunal encontrando que su "manera imperiosa" justificaba su remoción. (Y nuevamente, solo presento lo que puedo encontrar sobre esto. No juzgo ni puedo juzgar el segundo despido aparte de mi comprensión personal y sesgos)

Quizás la lección no se trate de encontrar al líder perfecto. Quizás se trate de construir organizaciones donde los valores sobrevivan independientemente de quién esté en la silla. Donde la cultura sea lo suficientemente fuerte como para no depender de la presencia de un solo individuo para mantenerse unida. Y me refiero a una cultura genuina, como Market Basket, no a este tipo de cultura falsa, forzada, superficial que la mayoría de las empresas están tratando de crear hoy con su DEI, y construcciones de equipo y hurra por todos.

Arthur T. Demoulas demostró algo extraordinario en 2014: que si tratas bien a las personas, moverán montañas por ti. Lo que queda por ver es si Market Basket puede demostrar algo aún más difícil, que la cultura que construyó puede sobrevivir a su partida.

Esa es la verdadera prueba. Y es una que todos deberíamos estar observando. Yo ciertamente lo haré.

 

Si este artículo te hizo pensar, me encantaría conocer tu opinión. ¿Qué crees que importa más a largo plazo, el líder o la cultura que dejan atrás? Deja un comentario o comparte esto con alguien que dirija personas por profesión.

 

Mentalidad Primero. Sigue prosperando.