Als 25.000 Arbeiter streikten

Es gibt einen Test für Führung, den keine Business School lehrt und den kein Vorstand erwartet. Er lautet folgendermaßen: Was passiert mit einem Unternehmen, wenn die Person an der Spitze entfernt wird, und ich meine nicht durch Wettbewerber oder durch Misserfolg, sondern durch die Menschen, die die Aktien besitzen?

Du könntest denken, dass das eine seltsame Art ist, einen Blogbeitrag zu beginnen. Und du hast recht, denn in den meisten Fällen passiert nichts. Buchstäblich. Für die Mehrheit der Unternehmen, die dich interessieren, erfährst du es vielleicht erst durch puren Zufall. Eine Pressemitteilung wird veröffentlicht. Ein neues Gesicht erscheint im Quartalsbericht. Die Maschine läuft weiter.

Ich bin neulich auf einen Artikel gestoßen und habe ihn in meine Notizen aufgenommen, um später darauf zurückzukommen, und genau darum geht es in diesem Beitrag.

Im Sommer 2014, bei einer regionalen Supermarktkette, von der die meisten Menschen außerhalb von New England noch nie gehört hatten, hörte die Maschine nicht einfach auf zu laufen. Sie wurde absichtlich von den Arbeitern selbst abgeschaltet, und was folgte, war arguably die bemerkenswerteste Arbeitsaktion in der modernen amerikanischen Unternehmensgeschichte. Nicht, weil die Arbeiter gegen das Management kämpften. Sondern weil sie dafür kämpften.

Die Geschichte von Arthur T. Demoulas und Market Basket ist nicht nur eine Fallstudie für Unternehmen. Sie ist ein Spiegel, der alles widerspiegelt, was wir über Führung, Loyalität und das, was Unternehmen den Menschen, die sie aufbauen, tatsächlich schulden, zu glauben sagen.

 

Das Unternehmen, das nicht funktionieren sollte

Market Basket ist eine Supermarktkette, die in Neuengland, Massachusetts, New Hampshire, Maine und jetzt in Teilen anderer nahegelegener Bundesstaaten tätig ist. Es ist ein Unternehmen, von dem ich noch nie gehört, gelesen oder auch nur den geringsten Hinweis darauf hatte, bis ich zufällig auf diesen Artikel stieß. Es ist ein Familienunternehmen, das von griechischen Einwanderern gegründet wurde und bis 2014 zu einem beeindruckenden Betrieb im Wert von 4 Milliarden Dollar gewachsen ist. Heute erzielt es jährlich etwa 8 Milliarden Dollar Umsatz.

Auf dem Papier tut Market Basket fast alles, was die moderne Unternehmensorthodoxie sagt, dass man nicht tun sollte. Es hält die Preise niedriger als Walmart. Es bietet großzügige Gewinnbeteiligungen für Mitarbeiter, einschließlich Lagerarbeiter und Kassierer. Es verteilt Jahresendboni, die in vielen Unternehmen an die Aktionäre oder die Vergütung von Führungskräften umgeleitet worden wären. Es weigerte sich, bis 2017 eine offizielle Website zu erstellen. Es hat kein Treueprogramm. Es folgt keinen Trends.

Und es ist tiefgreifend, konstant profitabel.

Arthur T. Demoulas, allgemein bekannt als „Artie T.“, führte das Unternehmen so, wie sein Vater Telemachus es aufgebaut hatte: mit einer Betriebsphilosophie, die Mitarbeiter als Stakeholder und nicht als Kosten betrachtete (stell dir das vor!). Er kannte die Kassierer beim Namen. Er erinnerte sich an die Familien der Lkw-Fahrer und Lagerarbeiter. Langjährige Mitarbeiter beschrieben ihn als jemanden, der bei Beerdigungen erschien, Menschen anrief, wenn ihre Eltern krank waren, und die Lagerflächen nicht zur Schau, sondern weil er so sein Geschäft verstand.

Das war keine performative dienende Führung. Es war ein Betriebsmodell. Geringe Fluktuation bedeutete erfahrenes Personal. Erfahrenes Personal bedeutete besseren Service. Besserer Service bedeutete loyale Kunden. Loyale Kunden bedeuteten, dass man die Preise niedrig halten und trotzdem Geld verdienen konnte. Das Ganze war ein Schwungrad, das davon abhing, dass die Person im Zentrum tatsächlich um die Menschen kümmerte, die es in Bewegung hielten.

Zeig mir einen echten CEO wie diesen. Solche Geschichten und Artikel sind heutzutage schwer zu finden.

 

Die Entlassung

Offenbar war die Familie Demoulas seit Jahrzehnten in einen Governance-Konflikt verwickelt. Die beiden Zweige der Familie, also die Nachkommen zweier Brüder, hatten grundlegend unterschiedliche Visionen für die Kette. Arthur T.s Seite wollte in Mitarbeiter und Kunden reinvestieren. Die Seite seines Cousins Arthur S. wollte höhere Dividenden für die Aktionäre und erwog laut mehreren Berichten, die Kette an externe Investoren zu verkaufen.

Mitte 2013 wechselte ein wichtiger Familienaktionär die Loyalität und kippte die Kontrolle des Vorstands zugunsten von Arthur S.s Fraktion. Der Vorstand stimmte dann dafür, 250 Millionen Dollar an die Familienaktionäre auszuschütten, eine Maßnahme, die Arthur T. abgelehnt hatte. Die Spannungen eskalierten. Im Juni 2014 stimmte der Vorstand dafür, Arthur T. als CEO abzusetzen und ersetzte ihn durch zwei externe Co-CEOs, darunter einen ehemaligen RadioShack-Manager, der für Kostensenkungen bekannt war.

Der Vorstand hatte die rechtliche Befugnis, dies zu tun. Es war, nach Standards der Unternehmensführung, ein routinemäßiger Führungswechsel. Da ich für große Unternehmen gearbeitet habe, weiß ich, wie es ist, und ich bin mir sicher, dass du es auch tust.

Was als Nächstes geschah, war jedoch alles andere als Routine.

 

Der Aufstand ohne Handbuch

Innerhalb weniger Tage nach der Entlassung von Arthur T. begannen die Mitarbeiter von Market Basket, sich zu organisieren. Sechs hochrangige Manager traten sofort zurück. Dreihundert Mitarbeiter versammelten sich vor dem Flagship-Store in Chelsea, Massachusetts. Lagerarbeiter und Lkw-Fahrer weigerten sich, Lieferungen zu machen. Die Regale in den Geschäften begannen sich zu leeren.

Hier ist das entscheidende Detail, das diese Geschichte von allem anderen im amerikanischen Geschäft unterscheidet (und Sie müssen die Nuancen der betrieblichen Unterschiede in Europa, wo ich lebe, und Amerika verstehen): Diese Arbeiter waren nicht gewerkschaftlich organisiert. Es gab keinen Tarifvertrag. Kein Streikfonds. Kein formeller Mechanismus für organisiertes Handeln. Sie entschieden einfach, individuell und dann kollektiv, dass sie nicht für ein Unternehmen arbeiten würden, das den Mann entfernt hatte, der sie wie Menschen behandelt hatte.

Bis zum 22. Juli hatten sich die Proteste auf alle 71 Market Basket-Filialen ausgeweitet. Nur drei von fünfundsiebzig geplanten Lieferungen wurden abgeschlossen. Manager von 68 der 71 Filialen bereiteten eine Petition vor, in der sie erklärten, dass sie zurücktreten würden, wenn Arthur T. nicht wieder eingesetzt würde.

Der Vorstand reagierte, indem er acht Protestorganisatoren entließ. Dies ist ein Schritt, der in den meisten Arbeitskonflikten die Dissens unterdrückt – mit anderen Worten, Unternehmen beenden solche Streiks sofort aus Angst (weil verständlicherweise die Menschen Geld verdienen müssen). Bei Market Basket jedoch bewirkte es das Gegenteil. Tausende von Arbeitern, die unentschlossen waren, gingen nach der Kündigung ihrer Kollegen auf die Straße. Die Entlassungen wurden zu einem Sammelpunkt, nicht zu einem Abschreckungsmittel.

Und dann schlossen sich die Kunden an.

Käufer boykottierten freiwillig Market Basket, fuhren an ihren lokalen Geschäften vorbei, um bei Wettbewerbern einzukaufen. Sie klebten ihre Einkaufsbelege von konkurrierenden Geschäften an die Fenster von Market Basket als Signal an den Vorstand. Lokale Bürgermeister, über 160 von ihnen in Massachusetts und New Hampshire, unterstützten öffentlich den Verbraucherboykott (ich füge dies nur hinzu, um einen Punkt zu machen. Ob es sich nun um echte Unterstützung handelte oder sie "den Moment" ausnutzten, ist ein anderes Thema). Politiker beider Parteien forderten jedoch die Wiederherstellung von Arthur T.

Die Verkaufszahlen fielen um schätzungsweise 90 bis 95 Prozent. Das Unternehmen verlor täglich etwa 10 Millionen (!) Dollar. Die Geschäfte kamen mit den Mietzahlungen in Verzug. Verderbliche Waren im Wert von Millionen wurden weggeworfen. Berichte tauchten auf, dass das neue Management über Insolvenz und die Schließung aller bis auf 10 Geschäfte diskutierte.

 

Die Rückkehr

Nach sechs Wochen finanziellen Blutens intervenierten die Gouverneure von Massachusetts und New Hampshire, um einen Deal zu vermitteln. Ende August 2014 kauften Arthur T. Demoulas und seine drei Schwestern die Kontrollanteile von der Fraktion seines Cousins für 1,6 Milliarden Dollar, Geld, das er vollständig leihen musste.

Arthur T. kehrte zum Unternehmen zurück. Er betrat das Lager und wurde von Arbeitern empfangen, die zwei Monate lang ohne Lohn draußen gestanden hatten. Die Geschäfte öffneten innerhalb weniger Tage wieder. Die Regale wurden wieder aufgefüllt. Der Boykott endete über Nacht.

Es bleibt, über ein Jahrzehnt später, der einzige dokumentierte Fall, in dem eine Belegschaft von 25.000 (nicht nur eine Handvoll, wir sprechen von 25.000 Mitarbeitern!!! und nicht gewerkschaftlich organisierten Mitarbeitern) erfolgreich einen Vorstand dazu brachte, eine CEO-Entlassung rückgängig zu machen, nicht durch rechtliche Schritte, nicht durch Gewerkschaftsverhandlungen, sondern durch das Erscheinen und das Verweigern, sich zu bewegen.

 

Was die meisten Menschen an dieser Geschichte übersehen

Die einfache Version dieser Geschichte lautet: Ein guter Chef wird entlassen, loyale Mitarbeiter retten ihn, und alle leben glücklich bis ans Ende ihrer Tage. Die Wahrheit ist komplizierter und, ich denke, lehrreicher. Hier sind ein paar Gedanken:

Zuerst war die Loyalität nicht sentimental. Sie war rational. Die Mitarbeiter gingen nicht, weil Arthur T. ein netter Kerl war, der sich an ihre Geburtstage erinnerte. Sie gingen, weil sein Geschäftsmodell ihnen in materieller Hinsicht direkt zugutekam, Gewinnbeteiligung, Boni, Arbeitsplatzsicherheit, Löhne, und sie hatten legitime Gründe zu glauben, dass die neue Führung diese Vorteile abbauen würde. Die Angst war nicht abstrakt. Der Vorstand hatte bereits Schritte unternommen, um die Dividenden für die Aktionäre zu erhöhen, und die Erfolgsbilanz des neuen Co-CEOs bei RadioShack deutete auf Kostensenkungen und mögliche Geschäftsschließungen hin.

Die Arbeiter verstanden etwas, das der Vorstand anscheinend nicht verstand: dass die Rentabilität von Market Basket untrennbar mit seiner Kultur verbunden war. Man konnte die finanziellen Erträge nicht extrahieren, während man die Betriebsphilosophie, die sie hervorgebracht hatte, aushebelte. Der Vorstand sah einen CEO, der "zu großzügig" zu den Arbeitern war. Die Arbeiter sahen ein System, das genau wegen dieser Großzügigkeit funktionierte.

Zweitens ging es dabei ebenso um die Kunden wie um die Mitarbeiter. Market Basket bediente Arbeiter- und Mittelschichtgemeinschaften in Neuengland. Für viele dieser Familien waren die niedrigen Preise von Market Basket kein netter Vorteil, sondern ein bedeutender Teil ihres Haushaltsbudgets. Die Kunden schlossen sich dem Boykott an, weil sie verstanden, dass die finanziellen Prioritäten des Vorstands letztendlich höhere Preise bedeuten würden. Sie schützten ihre eigenen Interessen, indem sie den CEO schützten, der ihre Interessen schützte.

Drittens war das Fehlen einer Gewerkschaft tatsächlich der Punkt. Mehrere Kommentatoren bemerkten zu der Zeit, dass, wenn die Mitarbeiter von Market Basket gewerkschaftlich organisiert gewesen wären, der Streik wahrscheinlich nicht hätte stattfinden können. Gewerkschaftsverträge enthalten typischerweise Streikverbote. Der formelle Prozess der kollektiven Verhandlungen hätte den Konflikt in Verhandlungen und rechtliche Verfahren gelenkt, nicht in Parkplatzproteste. Die spontane, organische Natur des Aufstands, bei dem Manager, Kassierer und Lkw-Fahrer gemeinsam entschieden, ohne institutionelle Unterstützung, ist genau das, was ihn so mächtig und für den Vorstand so unmöglich zu steuern machte.

 

Die unangenehme Fortsetzung

Hier wird die Geschichte weniger ordentlich, und hier denke ich, dass die wirklichen Lektionen auftauchen. Im Jahr 2014 waren Arthur T. und seine drei Schwestern, Frances, Glorianne und Caren, Verbündete. Sie kauften das Unternehmen gemeinsam von der Fraktion ihres Cousins. Arthur T. übernahm wieder die Leitung des Unternehmens. Market Basket florierte. Der Umsatz verdoppelte sich auf fast 8 Milliarden Dollar. Die Kette erweiterte sich auf 90 Filialen und über 30.000 Mitarbeiter. Die 1,6 Milliarden Dollar an Übernahmeverbindlichkeiten waren bis 2024 fast abbezahlt.

Dann zerbrach die Allianz.

Bis 2025 waren Arthur T.s drei Schwestern, die zusammen etwa 60 Prozent des Unternehmens kontrollieren, zunehmend frustriert über das, was sie als seine Weigerung beschrieben, finanzielle Informationen zu teilen, mit der Aufsicht des Vorstands zusammenzuarbeiten oder einen Nachfolgeplan zu entwickeln, der nicht die Installation seiner eigenen Kinder beinhaltete.

Im Mai 2025 setzte der Vorstand Arthur T. zusammen mit seinem Sohn, seiner Tochter und mehreren hochrangigen Mitarbeitern wegen der Behauptungen, er plane einen weiteren Arbeitsausstand, auf bezahlten Urlaub. Im September 2025, nach gescheiterten Vermittlungsversuchen, entließ der Vorstand ihn erneut. Arthur T. klagte auf Wiederherstellung. Im April 2026 entschied ein Richter des Delaware Chancery Court gegen ihn und stellte fest, dass der Vorstand in gutem Glauben gehandelt hatte. Der Richter beschrieb Arthur T. als "einen ausgezeichneten Betreiber, aber einen herrischen Führer", der "hartnäckig die Aufsicht des Vorstands ablehnte" und ein "toxisches" Umfeld im Vorstandssaal schuf.

Diese zweite Entlassung kompliziert die heroische Erzählung erheblich. Die gleichen Eigenschaften, die Arthur T. bei den Arbeitern beliebt machten, seine absolute Kontrolle, seine persönliche Autorität, sein Widerstand gegen äußere Einmischung, sind genau die Eigenschaften, die ihn für einen Vorstand unmöglich zu steuern machten. Die loyalitätsfördernde Entschlossenheit sieht anders aus, wenn sie gegen deine eigenen Schwestern und deren legitime Governance-Anliegen gerichtet ist.

Und hier wird die Geschichte wirklich nützlich, denn sie wirft eine Frage auf, die die meisten Führungsbücher vermeiden: Kann ein Führer gleichzeitig für seine Leute wirklich außergewöhnlich und für seine Institution wirklich unmöglich sein?

Ich denke, die Antwort ist offensichtlich ja. Und ich denke, das Unbehagen über diese Antwort ist der Ort, an dem das wirkliche Lernen stattfindet.

 

Was ich daraus mitnehme

Ich habe in den letzten Wochen über die Geschichte von Market Basket nachgedacht und komme immer wieder auf einige Dinge zurück.

Loyalität wird nicht durch Richtlinien erzeugt. Sie wird durch Verhalten erzeugt, das über die Zeit wiederholt wird. Arthur T. hat sich nicht das Vertrauen einer Belegschaft verdient, die bereit war, zwei Monate lang auf ihr Einkommen zu verzichten, indem er eine gute Rede hielt oder eine Werteerklärung veröffentlichte. Er hat es sich verdient, indem er bei Beerdigungen erschien, den Mitarbeitergewinnbeteiligungsfonds nach dem Crash von 2008 wieder auffüllte und ein Unternehmen führte, in dem die Beiträge der Menschen von jemandem anerkannt wurden, der sie tatsächlich kannte. So ein Vertrauen braucht Jahrzehnte, um aufgebaut zu werden, und Minuten, um zerstört zu werden, weshalb die Entscheidung des Vorstands, ihn zu entlassen, die Wirkung hatte, die sie hatte.

Die besten Geschäftsmodelle sind oft die, die nach konventionellen Standards "falsch" aussehen (denken Sie an Amazon in seinen Gründungstagen). Market Basket zahlte seinen Mitarbeitern mehr, verlangte von seinen Kunden weniger und widerstand jedem Druck, seine Geschäfte zu finanzialisieren. Nach jedem Maßstab, den die Wall Street genehmigen würde, ließ es Geld auf dem Tisch liegen. Und es war auch profitabler, widerstandsfähiger und fähiger, eine Krise zu überstehen als die meisten seiner Wettbewerber. Manchmal ist das "ineffiziente" Modell tatsächlich das effizienteste, es dauert nur länger, um es zu erkennen.

Governance ist wichtig, selbst wenn der Führer recht hat. Das ist die schwierige Frage. Ich glaube, Arthur T. hatte recht, wie man eine Supermarktkette führt. Ich glaube auch, dass der Vorstand und seine Schwestern (beim zweiten Mal) berechtigte Bedenken hinsichtlich Aufsicht, Nachfolge und Transparenz hatten. Ein Führer, der nicht in Frage gestellt werden kann, egal wie gut seine Instinkte sind, schafft eine fragile Organisation, die vollständig von der Beurteilung und den Beziehungen einer einzigen Person abhängt. Arthur T. hat etwas Bemerkenswertes aufgebaut. Aber er hat es auch so aufgebaut, dass es nicht über seine persönliche Beteiligung hinaus Bestand haben konnte, und das ist auch ein Versagen der Führung (Nachfolgeplanung transparent – ich weiß, dass dies ein Thema für sich ist, aber ich belasse es vorerst dabei).

Was Arbeiter tun werden, wenn sie echtes Eigentum empfinden, nicht Aktienoptionen, sondern echtes Eigentum, über ihren Arbeitsplatz, ist fast unbegrenzt. Die Mitarbeiter von Market Basket besaßen keine Anteile. Sie besaßen etwas, das schwerer zu quantifizieren ist: ein Gefühl, dass dies ihr Unternehmen war, dass die Person, die es leitete, sie sah, und dass das Modell, zu dem sie gehörten, es wert war, verteidigt zu werden. Wie ein Kommentator damals sagte, verwendeten sie die "Sprache des Eigentums", obwohl sie auf dem Papier nichts besaßen. Dieses psychologische Eigentum, dieses Gefühl, dass dieser Ort mir gehört, dass ich das aufgebaut habe, dass es wichtig ist, ist das am meisten unterschätzte Gut im Geschäft.

 

Die Frage, mit der es sich zu beschäftigen lohnt

Wir sprechen ständig über Führung im Abstrakten, dienende Führung, authentische Führung, transformative Führung. Wir bauen Rahmenwerke, schreiben Bücher und halten TED-Vorträge.

Market Basket ist das, was passiert, wenn es echt ist.

Kein Fallbeispiel. Keine Führungsübung. Ein echter Mann, der ein echtes Geschäft führte und echte Menschen so behandelte, wie er glaubte, dass sie behandelt werden sollten. Und als das System versuchte, ihn zu entfernen, standen diese Menschen zwei Monate lang im Sommer Neuenglands auf einem Parkplatz und sagten: nein.

Es ist leicht, das zu bewundern. Es ist schwieriger, sich mit der Fortsetzung auseinanderzusetzen, dem gleichen Mann, der erneut entlassen wurde, diesmal von seinen eigenen Schwestern, mit einem Gerichtsbeschluss, dass seine "imperiale Art" seine Entfernung rechtfertigte. (Und nochmals, ich präsentiere nur, was ich finden kann. Ich kann und will die zweite Entlassung nicht beurteilen, abgesehen von meinem persönlichen Verständnis und meinen Vorurteilen)

Vielleicht geht die Lektion nicht darum, den perfekten Führer zu finden. Vielleicht geht es darum, Organisationen aufzubauen, in denen die Werte überleben, unabhängig davon, wer im Stuhl sitzt. Wo die Kultur stark genug ist, dass sie nicht von der Anwesenheit einer einzelnen Person abhängt, um zusammenzuhalten. Und ich meine echte Kultur, wie bei Market Basket, nicht diese falsche, erzwungene, berührungsfreundliche Art von Kultur, die die meisten Unternehmen heute mit ihrem DEI, Teambuildings und Hurra für alle zu schaffen versuchen.

Arthur T. Demoulas bewies 2014 etwas Außergewöhnliches: Wenn man Menschen gut behandelt, werden sie Berge für einen versetzen. Was noch zu sehen bleibt, ist, ob Market Basket etwas noch Schwierigeres beweisen kann, dass die Kultur, die er aufgebaut hat, seinen Abgang überdauern kann.

Das ist der echte Test. Und es ist einer, den wir alle beobachten sollten. Ich werde es auf jeden Fall tun.

 

Wenn dieser Beitrag Sie zum Nachdenken angeregt hat, würde ich gerne Ihre Meinung hören. Was denken Sie, ist auf lange Sicht wichtiger, der Führer oder die Kultur, die sie hinterlassen? Hinterlassen Sie einen Kommentar oder teilen Sie dies mit jemandem, der Menschen beruflich führt.

 

Denke zuerst an die Einstellung. Bleib erfolgreich.